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Bereits im letzten Jahr habe ich die Eindrücke und Erlebnisse von der Lean Administration Konferenz in München von meinem Kollegen Jan Bieler erzählt bekommen. Dieses Jahr bekam ich die Gelegenheit, nach Stuttgart zu fahren um zwei Tage an der Konferenz teilzunehmen und mitzuwirken. Die wichtigsten Erkenntnisse und Lean Erfolgsfaktoren der Referenten sowie meinen persönlichen Eindruck möchte ich hier in aller Kürze vorstellen.

Die Lean Administration Konferenz fand zum zweiten Mal statt und wurde von dem Management Circle organisiert. Am 19. und 20. Oktober 2016 fanden sich 61 Teilnehmer im Haus der Wirtschaft in Stuttgart zusammen und haben neben den Fachvorträgen auch die Möglichkeit genutzt, sich über aktuelle Herausforderungen aus dem Berufsalltag und eigene Erfahrungen zu Lean Administration auszutauschen.

Was erwartet mich auf der Konferenz?

Moderiert wurde die Konferenz von Sebastian Reimer (Geschäftsführer des Lean Service Institute) und er gab zu Beginn eine kurze Vorschau auf die nächsten zwei Tage und sammelte Themen, die in der Konferenz behandelt wurden.

Lean Kultur: Nachhaltigkeit des Lean Prozesses erreichen und Mitarbeiter begeistern

Lean Transfer: Die Übertragung der Lean Aktivitäten von der Produktion ins Office

Standardisierte vs. adaptive Prozesse: Mit agilen Methoden und Shopfloor-Management Projekte erfolgreich meistern

Lean Leadership: Durch Führung, Kommunikation, Konsequenz erfolgreich Lean verankern

Digitaler Wandel im Office: Technologie und Mensch mit Hilfe von Lean zusammenbringen

Interessante Referenten mit jeder Menge Erfahrung haben von der großen Hürde, der Einführung von Lean Management berichtet. Jede Lean Einführung benötigt Kennzahlen zur Steuerung der Ziele. Aber erst durch das Kennen der eigenen Prozesse können sinnvolle Kennzahlen entwickelt werden. Bei der Entwicklung der Kennzahlen muss Lean bereits in die Strategie verankert werden und messbar gemacht werden. Entsprechende Kennzahlen müssen regelmäßig ermittelt und besprochen werden. Jegliche Abweichung vom Standard erwartet eine Reaktion des Handelns.

Auf Mitarbeiterebene ist es vor allem wichtig, die KPIs der Herzen zu finden. Das sind KPIs, die die Mitarbeiter tatsächlich emotional berühren und sie somit eine Motivation haben, diese zu verbessern.

Lean Leadership

In meinen Augen ist das Lean Leadership der wichtigste Faktor bei einer Lean Einführung, denn das Top Management muss das „Wozu“ vermitteln. Mit einem klaren Auftrag und einer klaren Vorstellung des Besseren kann die Einführung gestartet werden. Konsequentes Handeln und Präsenz vor Ort darf hierbei nicht vergessen werden. Das Management muss Ergebnisse konsequent einfordern und auch Präsenz bei den Mitarbeitern zeigen. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die quartalsweise oder monatliche Teilnahme am Shopfloor Meeting. Hier kann sich das Management die Ergebnisse am Board von den Teams zeigen lassen und direkt Fragen an die Teams stellen. Das alleine schafft bereits eine gewisse Wertschätzung für die geleistete Arbeit der Mitarbeiter. Es sollte hierbei nicht unterschätzt werden, wie viel Macht das Lob und die Anerkennung hat. Gefeierte und geschätzte Erfolge motivieren die Mitarbeiter weiterhin an den Problemen zu arbeiten.

Shopfloor Management

Auf der Konferenz wurde das Shopfloor Management auf unterschiedliche Arten vorgestellt. Einige Teams planen  gemeinsam am Board die kommenden Wochen. Andere Teams nehmen Probleme am Shopfloor auf und entwickeln gemeinsam zum Beispiel anhand eines A3-Problemlösungsreport (PDCA-Zyklus) Maßnahmen zur Zielerreichung.

Sicherlich können beide Möglichkeiten zielführend sein. Meine persönliche Einschätzung ist jedoch, dass die zweite Variante einen größeren Mehrwert für das Team schafft und so längerfristig Verschwendung aus der alltäglichen Arbeit nach und nach eliminiert werden kann.

Das Shopfloor Meeting soll täglich circa 15-20 Minuten im Stehen stattfinden. Am Board findet die Kommunikation und Visualisierung statt. Außerdem bietet das Board den Führungskräften die Möglichkeit, jeden Mitarbeiter wahrzunehmen, zu entwickeln und zu steuern. Der Fokus bei der Problemlösung sollte auf maximal drei TOP Themen beschränkt sein.

Wichtig ist, dass die Lösungsvorschläge allein von den Mitarbeitern kommen und die Führungskraft sich zunächst nur in die moderierende Rolle begibt. Sie unterstützen nur methodisch und geben keine Lösungen vor!

Was sind denn nun die Erfolgsfaktoren der Referenten?

1.    Führungskräfte – macht selbst mit!

Der Change muss von den Führungskräften vorgelebt werden. Wenn die Führungskräfte nicht hinter dem Change stehen, ist das Scheitern schon vorprogrammiert.

2.    Holt euch einen Multiplikator, der lange mit Euch arbeitet

Führungskräfte können nicht den kompletten Change alleine durchführen. Als Unterstützung können Multiplikatoren hinzugezogen werden, die methodisch Hilfe geben und die Führungskraft begleiten.

3.    „Ich weiß nicht!“ ist eine super Antwort – wir brauchen Wissensgrenzen!

Um Probleme zu lösen und Neues zu schaffen, müssen Wissensgrenzen durchbrochen werden.

4.    Visualisiert Prozesse gemeinsam – Üben! Üben! Üben!

Trefft euch am Shopfloor und zeichnet gemeinsam Prozesse auf. Es werden keine fancy Tools benötigt und es ist kinderleicht. Am besten verwendet man ein blankes Brown Paper und Post It Zettel und legt gemeinsam los.

5.    Kata ist kein Tool sondern ein Führungsstil

Stellt regelmäßig die Kata Fragen und bindet sie in die Kultur ein:

• Was ist der Ist- und was der Zielzustand?
• Welche Hindernisse stehen dem Erreichen des Zielzustandes aktuell im Weg?
• Welche nächsten Schritte können daraus abgeleitet und welche Erkenntnisse voraussichtlich daraus gewonnen werden?
• Bis wann können erste Ergebnisse betrachtet werden und was wurde daraus gelernt?

6.    Stellt gemeinsam und kritisch die Frage, was der Kunde wirklich will

Nur so könnt Ihr die Prozesse auf den Kunden ausrichten und einen Mehrwert schaffen.

7.    Findet die KPIs der Herzen zur persönlichen Fortschrittsmessung

Entwickelt Kennzahlen, die auf Eure Arbeit und Euren Prozess abgestimmt sind.

8.    Fokussiert euch auf den Prozess und nicht auf den Mitarbeiter

Es wird immer Mitarbeiter geben, die nicht mitziehen. Es ist falsch, viel Energie für diese „Bremsen“ aufzuwenden. Es ist viel wichtiger die Energie in die „Follower“ zu investieren und den Fokus auf den Prozess zu richten.

Wurden meine Erwartungen erfüllt? Mein Fazit

Da die Einführung von Lean Administration aktuelles Thema bei mir im Unternehmen ist, hatte ich auch dementsprechend die Erwartung, Neues zu dieser Thematik zu lernen und mich mit anderen darüber auszutauschen.

Hierzu waren besonders die Zeiten, die zwischen den Vorträgen für das Netzwerken vorgesehen sehr hilfreich. Man konnte sich mit den unterschiedlichsten Teilnehmern austauschen, Erfahrungen teilen und Kontakte knüpfen.

Es war spannend zu erfahren, welche Probleme und Hindernisse in anderen Unternehmen aufgekommen sind und wie damit umgegangen wurde. Vieles konnte ich auf unsere aktuelle Situation im Unternehmen projizieren und versuche die Tipps nun selbst anzuwenden und in unserer Organisation weiterzutragen.